蔣青云：麥當(dāng)勞是從事快餐業(yè)的，新冠疫情對(duì)于麥當(dāng)勞中國(guó)的影響有多大？須總能否介紹一下？尤其在武漢的情況。

須聰：在武漢封城的時(shí)候，湖北省整個(gè)餐飲業(yè)都受到了影響。麥當(dāng)勞有一些店關(guān)門了，能夠開(kāi)的門店盡量開(kāi)著，為了配合抗疫，關(guān)閉了堂食，但是會(huì)盡量維持外賣或者外帶。現(xiàn)在大多數(shù)店都已經(jīng)恢復(fù)。

蔣青云：我第一次知道無(wú)接觸外賣概念，是從我的孩子訂麥當(dāng)勞開(kāi)始的，我認(rèn)為無(wú)接觸外賣的概念，是在新冠疫情期間產(chǎn)生的，對(duì)于麥當(dāng)勞和我們的行業(yè)來(lái)講，它的意義到底在哪里？

須聰：疫情之前，我們有幾個(gè)渠道：到店、點(diǎn)外賣，在手機(jī)上點(diǎn)完之后到店里拿走回家吃，還有一種比較特別的渠道——Drive Through（得來(lái)速餐廳），消費(fèi)者開(kāi)車去點(diǎn)餐，然后從窗戶拿了就走。疫情期間，我們發(fā)現(xiàn)“得來(lái)速”增長(zhǎng)得非常快。我們覺(jué)得，隨著疫情慢慢過(guò)去，它的熱度會(huì)下來(lái)，但是它的受歡迎程度可能會(huì)比疫情前要高，就是說(shuō)，它不會(huì)再回到疫情前了。

蔣青云：消費(fèi)者的行為方式發(fā)生了一些變化。

須聰：我們覺(jué)得消費(fèi)者的行為方式會(huì)改變，在極端情況下，迫使很多人去嘗試新的消費(fèi)方式。消費(fèi)者不會(huì)告訴你他有什么需求，企業(yè)只有去洞察，去發(fā)展一些新的滿足消費(fèi)者的方式，等到他嘗試以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)自己需要這個(gè)東西。

蔣青云：對(duì)，嘗試的概念非常重要。消費(fèi)者參與多了以后，他可能會(huì)發(fā)現(xiàn)參與本身帶來(lái)的價(jià)值，從營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō)，這是非常有機(jī)會(huì)的挖掘點(diǎn)。

疫情給品牌力的維護(hù)帶來(lái)哪些挑戰(zhàn)？

蔣青云：在疫情發(fā)生之前，大家談?wù)摰脑鲩L(zhǎng)話題是如何獲取更多年輕消費(fèi)者，或者如何突破下沉市場(chǎng)，獲得可持續(xù)發(fā)展。我相信今天這些話題依然存在，但是疫情會(huì)使市場(chǎng)發(fā)生很大的波動(dòng)和不確定性，品牌的增長(zhǎng)又遇到新的話題，在一個(gè)逆勢(shì)的市場(chǎng)中，如何增長(zhǎng)與發(fā)展？有沒(méi)有相應(yīng)的一些準(zhǔn)備呢？

須聰：疫情對(duì)我們的挑戰(zhàn)是，在極端情況下，為了滿足客戶需求，會(huì)挑戰(zhàn)一些原來(lái)準(zhǔn)備好或者沒(méi)有準(zhǔn)備好的能力。剛才講的無(wú)接觸，無(wú)接觸對(duì)數(shù)字化產(chǎn)品的readiness要求很高，如果你原來(lái)在App或者小程序點(diǎn)餐方面沒(méi)有準(zhǔn)備好，消費(fèi)者來(lái)了你也滿足不了。

賀欣浩：我們今年2月份的時(shí)候做了一個(gè)調(diào)研，2月正好是疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，1月22日武漢封城，所以我們馬上做了一個(gè)調(diào)研，收到了100位企業(yè)高管的回饋。

我們發(fā)現(xiàn)，受影響最嚴(yán)重的是專門服務(wù)線下零售的廣告公司，還有一些線下的戶外媒體，現(xiàn)在國(guó)外的一些戶外公司財(cái)報(bào)也是非常糟糕，因?yàn)槿藗兌疾怀鋈チ恕５覀円部吹揭恍┍容^欣喜的情況，有幾個(gè)領(lǐng)域，像在線游戲、在線教育，尤其是基于電商的廣告公司業(yè)績(jī)還是有30%-40%的增長(zhǎng)，差距很大，其實(shí)這背后意味著企業(yè)不同的生態(tài)，因?yàn)槠放埔彩侵ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的，在寒冬當(dāng)中，所有的企業(yè)，第一考慮的是生存，如果連生存都有問(wèn)題，就必須考慮轉(zhuǎn)型。

我看到非常積極的一面就是，4月份之后，大家有非常強(qiáng)烈的復(fù)工的意愿，這時(shí)候大家都在觀望：5月企業(yè)的投放是否能回到原來(lái)的水平，這就要看像麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)，是不是會(huì)有報(bào)復(fù)性反彈的預(yù)算，不知道是不是有這樣的機(jī)會(huì)？

須聰：在疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，生意受到影響，必定要砍預(yù)算，砍了預(yù)算就會(huì)影響廣告投入，這是很正常的一件事情。但是業(yè)內(nèi)也有一個(gè)觀點(diǎn)，如果在一兩個(gè)月時(shí)間里，你完全不發(fā)聲，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)忘記你？教授你怎么看這個(gè)問(wèn)題？

蔣青云：作為品牌來(lái)講，尤其服務(wù)類的品牌，必須跟消費(fèi)者產(chǎn)生持續(xù)的互動(dòng)，但是沒(méi)有預(yù)算怎么辦？就是要想辦法通過(guò)一些轉(zhuǎn)型的方式，比如通過(guò)低成本的溝通模式進(jìn)入消費(fèi)者群體里面，發(fā)出一些聲音，有的也會(huì)通過(guò)公共傳媒，公共宣傳，這不一定要花錢，但是對(duì)于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度還是有幫助的。

從長(zhǎng)期來(lái)看，如果一直沒(méi)有預(yù)算，是不可能生存的，這就是為什么今天有些公司，被這個(gè)不確定性時(shí)期淘汰了，只有那些有準(zhǔn)備也有實(shí)力的公司，才能度過(guò)難關(guān)。

危機(jī)時(shí)代的突圍能力

蔣青云：在疫情這樣的重大事件面前，我們具備什么樣的能力才能度過(guò)這樣一個(gè)非常嚴(yán)重的危機(jī)時(shí)代？

須聰：我自己的體會(huì)是：我們的系統(tǒng)運(yùn)作還是非常強(qiáng)大的，對(duì)于抵抗一些風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)機(jī)制也是非常強(qiáng)的。當(dāng)疫情一開(kāi)始，公司里馬上就成立了行動(dòng)小組，一方面是去應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)，另一方面就是研判事情的發(fā)展是怎么樣的。我們要怎么樣開(kāi)始積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)。比如說(shuō)砍預(yù)算的事情，你的業(yè)務(wù)受到影響了，錢也花得少了，但是一直不花錢也是有問(wèn)題的，這個(gè)平衡的時(shí)機(jī)和方式要怎么樣掌握？我們專門有一個(gè)小組去看這件事情。在疫情爆發(fā)的時(shí)候，所有的企業(yè)都是有社會(huì)責(zé)任的，做了很多的公益，包括給醫(yī)院送餐，給服務(wù)人員送餐。一個(gè)餐飲企業(yè)，是有一個(gè)社會(huì)角色的，你要回到自己的社會(huì)角色里面來(lái)看。其實(shí)在疫情發(fā)展當(dāng)中，第一波會(huì)去花錢的廣告，并不是很有銷售力的廣告，而是我們告訴消費(fèi)者，我就在這里，你喜歡的那些食物，你熟悉的那些服務(wù)，一直在。在隔離的時(shí)候，你需要的時(shí)候，我們一直在這里，給你一種安定的感覺(jué)。從營(yíng)銷的角度，這是一種準(zhǔn)備好的能力，在緊急狀態(tài)下，你會(huì)說(shuō)什么話，你用什么樣的方式去說(shuō)。

賀欣浩：當(dāng)發(fā)生疫情的時(shí)候，我相信，對(duì)于所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們的準(zhǔn)備都是不足的，在疫情當(dāng)中，這個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是它面對(duì)變化的能力，作出反應(yīng)的能力，這也是未來(lái)生存的必要。

蔣青云：剛才提到更多的是兩點(diǎn)，第一點(diǎn)就是系統(tǒng)性的能力，系統(tǒng)性能力體現(xiàn)在，你遇到緊急狀況的時(shí)候，有工作程序，有各自的角色扮演，這樣你可以有條不紊地面對(duì)這些事情，這一般是大公司才具備的能力之一；第二點(diǎn)就是面對(duì)外部的變化，一定要有應(yīng)變能力，這也是今天絕大多數(shù)公司必須具備的基礎(chǔ)能力之一，資源可能發(fā)生變化，人力可能發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生變化，我們都需要應(yīng)變。如果把這兩個(gè)能力綜合起來(lái)，它建立在某種初心的基礎(chǔ)上。我們今天要回歸初心。實(shí)際上就是一個(gè)公司站在創(chuàng)業(yè)初期的角度來(lái)看，我為什么要做餐飲呢？我是為了滿足人們更方便的飲食的需求，基于這一點(diǎn)，做著做著就積累了很多系統(tǒng)性的能力，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不管用什么方式，我都能做到這種便利性。有了這種初心以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有了經(jīng)驗(yàn)的積累，就有了系統(tǒng)性的安排，出現(xiàn)了緊急狀況，或者環(huán)境變化以后，我又有了響應(yīng)的能力。所以這些都建立在我們創(chuàng)業(yè)時(shí)對(duì)于消費(fèi)者價(jià)值的理解，對(duì)于我們所做的業(yè)務(wù)本身的社會(huì)價(jià)值的理解。

疫情有可能常態(tài)化，對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迫切要求在哪里？

蔣青云：麥當(dāng)勞也好，其他的服務(wù)型企業(yè)也好，都會(huì)在數(shù)字化營(yíng)銷方面有所布局，數(shù)字化是一個(gè)更加長(zhǎng)遠(yuǎn)面對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的準(zhǔn)備，我們?cè)诠衽_(tái)上面放一個(gè)二維碼就可以做一些初步的數(shù)字化，電子點(diǎn)餐，店內(nèi)的屏幕，再到后來(lái)，尤其在疫情期間，我們?cè)诩依锵聠嗡筒停瑥牡晏脙?nèi)的數(shù)字化到整個(gè)系統(tǒng)的數(shù)字化，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們做了很多投入，這個(gè)投入對(duì)于未來(lái)的增長(zhǎng)關(guān)系到底是如何？以麥當(dāng)勞為例，它對(duì)同行及對(duì)中國(guó)本土的品牌有哪些啟示？

須聰：這個(gè)問(wèn)題很難回答，我先講一下我們自己的情況。首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型真的很費(fèi)錢，你要先期投入很多東西。同時(shí)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入的時(shí)候，它的產(chǎn)出可能沒(méi)有你想象的那么好，你在戰(zhàn)略上有沒(méi)有這個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)？

當(dāng)數(shù)字化成為共識(shí)，你就會(huì)想，我要對(duì)數(shù)字化、流量做一個(gè)提前的布局，這個(gè)時(shí)候才會(huì)說(shuō)，我愿意去花這些錢。我們?cè)谝咔槠陂g，還發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的洞察，買早餐的用戶會(huì)有一個(gè)需求，希望能夠在手機(jī)上看到，去取餐的時(shí)候，有多少人已經(jīng)在我前面了，我需要排多長(zhǎng)的隊(duì)才可以拿到我的餐，在疫情期間，他們可能覺(jué)得這樣排隊(duì)等候有一定的危險(xiǎn)，所以他需要知道前面有幾個(gè)人。

這對(duì)數(shù)字化功能又是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，所以，不是所有的需求你都能預(yù)見(jiàn)到，但是如果你有很強(qiáng)的數(shù)字化基礎(chǔ)，應(yīng)對(duì)這些東西也比較快。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，手機(jī)這件事情你已經(jīng)回避不掉了，它已經(jīng)主宰了你，連接了生活，所以不管餐飲也好其他行業(yè)也好，我們平常有一個(gè)role play，思考手機(jī)對(duì)餐飲業(yè)的影響是什么？如果我今天不是餐飲業(yè)而是另外的行業(yè)，手機(jī)對(duì)我的影響又是什么？

通過(guò)這種練習(xí)，你才會(huì)找出自己的行業(yè)有什么發(fā)展的機(jī)會(huì)。

賀欣浩：我非常同意蔣老師剛才所說(shuō)的，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是有很多困難的，大家都在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大家都說(shuō)做DMP平臺(tái)，DMP就是Data Management Platform，現(xiàn)在比較流行的說(shuō)法就是私域流量管理。DMP這個(gè)概念，從開(kāi)始提出到現(xiàn)在差不多七八年的時(shí)間了，但是現(xiàn)在業(yè)界做得成功的比例可能兩位數(shù)都沒(méi)有，為什么沒(méi)有？

就像麥當(dāng)勞，它有強(qiáng)大的能力，但是大家只是看到它今天的成功，很少人發(fā)現(xiàn)它過(guò)去交了多少學(xué)費(fèi)、有多少運(yùn)營(yíng)上的嘗試，我覺(jué)得不是所有的企業(yè)能夠了解這些。

須聰：我非常同意，我不覺(jué)得有什么東西是靈丹妙藥，比如你說(shuō)的之前的DMP，現(xiàn)在的CDP這種概念，其實(shí)這只是一個(gè)工具，看你怎么去用它，當(dāng)然這個(gè)東西建起來(lái)是有一個(gè)先期投入的，但即使這個(gè)東西建起來(lái)了，還是要看你怎么樣去用它，再輔之于其他營(yíng)銷手段，你才可能有pay off。

理性看待帶貨

賀欣浩：疫情當(dāng)下，大家追求更快、更短距離地去接觸消費(fèi)者。現(xiàn)在，最火的是網(wǎng)紅直播，很多企業(yè)說(shuō)，原來(lái)我可能要找100個(gè)經(jīng)銷商，現(xiàn)在想明白了，我不要經(jīng)銷商了，我以后就找100個(gè)網(wǎng)紅，每個(gè)網(wǎng)紅都是我的經(jīng)銷商。從這個(gè)運(yùn)作方式來(lái)講，大家希望營(yíng)銷鏈路越來(lái)越短。

蔣青云：這是一個(gè)很好的問(wèn)題，我覺(jué)得網(wǎng)紅兼有經(jīng)銷商或者代理商的功能，他的最大好處就是有聲量，能夠在短期內(nèi)創(chuàng)造一些流量，而他的問(wèn)題也在于，他能夠每天帶來(lái)流量嗎？他能夠長(zhǎng)期帶來(lái)流量嗎？今天是網(wǎng)紅，明天就不一定是網(wǎng)紅，是非常不穩(wěn)定的。所以，網(wǎng)紅帶貨和傳統(tǒng)的經(jīng)銷商帶貨，我認(rèn)為最保守的方案，也應(yīng)該是組合起來(lái)，你不能把經(jīng)銷商干掉了，只依靠網(wǎng)紅。因?yàn)榫W(wǎng)紅個(gè)人的價(jià)值觀、個(gè)人的形象，跟品牌之間形成的互動(dòng)不能控制，一定要在既有的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷關(guān)系之上，用網(wǎng)紅來(lái)推波助瀾。

真正要做品牌，還是要以品牌為主，有自己既定的價(jià)值觀和策略。

賀欣浩：就像麥當(dāng)勞一樣，有最紅的代言人，但是大家永遠(yuǎn)都知道這是麥當(dāng)勞。

蔣青云：所以，網(wǎng)紅只是我們促銷方案的某一種，包含著媒體的傳播，包含著某些爆款的打造，這在整個(gè)品牌成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中是一個(gè)波動(dòng)性的東西，長(zhǎng)期來(lái)看，還是要靠品牌自己。

蔣青云：最后我們都說(shuō)幾句話，總結(jié)一下。

賀欣浩：這次討論很有意義，在疫情期間，我們企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？一句話，我們每個(gè)月都要離消費(fèi)者更近，鏈路更短，通俗地講，就是企業(yè)要離錢越來(lái)越近。

須聰：雖然今天的話題是從疫情談起的，但是疫情也好，其他狀況也好，我們每天都會(huì)面臨不同的、無(wú)法預(yù)見(jiàn)的變化，我覺(jué)得在應(yīng)對(duì)變化的過(guò)程當(dāng)中，最關(guān)鍵的還是要做到自己內(nèi)心強(qiáng)大，肌肉發(fā)達(dá)，另外，不管應(yīng)對(duì)什么樣的改變，你的行為還是要有一定的優(yōu)雅程度的。

蔣青云：我們談的這個(gè)話題，主要涉及到在不確定性情況下，品牌增長(zhǎng)的問(wèn)題，這個(gè)話題最現(xiàn)實(shí)的就是品牌當(dāng)前面臨的疫情，這是意料之外的一個(gè)突如其來(lái)的困難，對(duì)很多品牌來(lái)講，如果你沒(méi)有能力、沒(méi)有準(zhǔn)備去應(yīng)付這樣的外部環(huán)境變化，你受的傷害會(huì)比較大，長(zhǎng)期增長(zhǎng)的難度就比較大。對(duì)于有準(zhǔn)備、有體系、有能力的公司，造成的傷害會(huì)相對(duì)比較少一點(diǎn)。對(duì)于我們大多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是什么？我們既然做品牌，我們要謀劃增長(zhǎng)，首先還是要看長(zhǎng)期的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里，我們要在戰(zhàn)略上布局產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)組合、能力組合，這是最基本的問(wèn)題。

只有在這樣的基礎(chǔ)上，我們才能產(chǎn)生能力的積累，這種能力的積累有助于我們通過(guò)制度化的工作，通過(guò)我們現(xiàn)有的系統(tǒng)來(lái)克服外在環(huán)境的變化所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)的困難，這樣的公司才能夠平穩(wěn)度過(guò)這樣的階段，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)。

END

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