“當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”

準確理解和把握商業模式的本質，是企業成功開展商業模式設計與創新的前提，可使企業洞悉商業模式創新的底層邏輯，不會輕易迷失商業模式設計和創新方向。那么，究竟什么是商業模式？

有學者認為：商業模式，就是“利益相關者的交易結構”；而如何更有效地組織利益相關者，優化交易結構，就是“商業模式創新”。

商業模式的本質就是一群利益相關者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結構。這個交易結構持續交易，會創造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩固。

過去的管理理論不提交易結構，現在它卻變得很重要，是因為技術進步導致了交易成本的變化，又使得重新構建不同交易結構的可行性空間變得更大了。我們構建了一個六要素商業模式模型，從六個不同的維度去分析這個交易結構。

1. 定位：企業滿足客戶需求的方式。

2. 業務系統：企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。

3. 盈利模式：以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支方式。

4. 關鍵資源能力：支撐交易結構背后的重要的資源和能力。

5. 現金流結構：以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態。

6. 企業價值：未來凈現金流的貼現，對于上市公司而言，直接表現為股票市值。

六個要素中，任何一個要素發生變動，都會產生新的商業模式。一個公司有好的商業模式，固然不錯，但還不如有一套制訂商業模式的能力，有商業模式制訂能力則不如有商業模式的思維。

如何創新商業模式？

商業模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個指導工具，可以幫助你設計商業模式，或者創新現有的商業模式，以便制定更好的商業策略。就創新而言，商業模式的創新比產品創新和服務創新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創造系統。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明及其商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。

商業模式創新可以改變整個行業格局，讓市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是零售巨頭，還是航空公司，都有商業模式創新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。由此可見，商業模式創新的力量比技術創新的力量要大得多。

如何跳出傳統思維的局限，創造—套頗具創意、令人興奮而又切實可行的新商業模式呢？

1從改變滿足客戶需求的方式入手

同樣的需求不同的滿足方式，導致商業模式的異同。改變滿足客戶需求的方式，即改變一個企業的用戶價值定義、利潤公式或收入模型。這就需要企業從確定用戶的新需求入手，從更宏觀的層面重新定義用戶需求，深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任務或要實現的目標。有時，用戶要完成一項任務需要的往往不僅是產品，而是一個解決方案。一旦確認了解決方案，也就確定了新的用戶價值，并可依此進行商業模式的創新。

某工業設備品牌就是通過重新確認用戶價值而進行了商業模式創新。他們的傳統業務是向建筑企業提供各類高端工業電鉆，但近年來，激烈競爭，電鉆逐步成為低利的標準化產品。于是該品牌通過進一步研究用戶所需要完成的工作，意識到：他們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態的電鉆。由于用戶缺乏對大量復雜電鉆的綜合管理能力，經常造成工期延誤。基于以上分析，喜利得重新定義了用戶價值，不再出售電鉆，改為出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養等綜合服務。為提供此用戶價值，品牌變革其商業模式，從硬件制造商變為服務提供商，改變了銷售模式和盈利模式，并把制造能力向第三方轉移。

企業在滿足客戶需求時從不同的滿足方式著手，改變傳統的提供方式，尋找一種新的滿足方式，有可能給正在期望或有潛在需求的客戶意外驚喜而令其無法拒絕，最終引發新的需求快速增長，催生新的商業模式爆發。

2.從改變企業在產業鏈的生存方式入手

產業鏈的視角是跳出企業內部，站在整個行業的視角，以最上游的原材料為起點，最下游產品被用戶使用完畢廢棄為終點進行分析。例如，家具產品，從原料生產、加工、設計、制造、銷售、到消費者完全廢棄等全產業鏈的分析。

行業鏈是最長也最復雜的一條鏈，特別適合工業中間品廠商使用。通過這條鏈，企業可以看到行業的利潤流向，從而提前布局并超越同行。

在勞辛的《重塑商業新生態》一書中，介紹了行業鏈分析包括三個步驟。第一步是拆解行業從原料到產品報廢的各個細分環節。一家企業的業務通常涵蓋整條行業鏈的一到兩個環節。第二步是估算目前行業鏈上各個環節的利潤水平，包括營收規模大小和利潤率高低。第三步是預測未來利潤的流向。這里要注意的是利潤未必會從高利潤率的環節流向低利潤率的環節，而通常是流向行業鏈中新興的環節，企業需要找出這些新興的環節以提前布局。

利潤如同池中的水，水的特點就是流動。企業最重要的不是看見現在行業的利潤分布是什么樣的，而是應該預測未來行業的利潤分布情況。那些目前用戶不滿意的地方就是未來的利潤藍海，企業要避免在利潤流出區域糾纏戀戰，而應該提前布局利潤流入區域以獲取先機。

理解產業鏈利潤分布可以幫助企業掌握利潤的流向，預知行業發展趨勢，提前布局未來。在什么情況下利潤開始流動，未來將流向什么地方，企業需要尋找在產業鏈的定位。

3.打破行業邊界，重新定義客戶

《變者生存》一書在這方面有很多研究，其中提到：多數企業都是在行業先驅者劃分過的份額中進行著激烈的競爭，由于競爭的作用促使行業越來越成熟，隨著產業競爭的逐漸升級，產業中各個要素方面的競爭差距會以“回歸”的走勢逐漸縮小，所有的企業也就進入了深度同質化階段，微利時代臨近，全行業也就面臨著重新洗牌。

在同產業中，企業塑造競爭優勢，往往要以行業關鍵成功要素為導向。譬如，在成熟的產業中，成本優勢往往是行業成功的關鍵要素，這意味著行業中的企業，以及潛在的進入者，都會將這一要素作為衡量企業自身在產業中競爭地位的關鍵考量因素。換言之，同質化競爭是企業競爭無以逾越的樊籬，產業邊界限制則是上述怪圈得以形成的癥結所在。

而且一些實力較小的企業跟隨標桿，步入后塵，在邏輯上，是難以找到“后來居上，以小搏大”的路線的。這就必然會成為馬太效應的催化劑，使得處于弱勢地位的中小企業面臨更為不合理、不公平的境遇。

競爭過度的今天，企業如果想要持續發展就必須保持不斷的創新，而傳統行業的競爭基本飽和，企業如果要想獲得發展空間就必須轉向邊界之外進行創新。那些老牌汽車廠商們，擁有全球近乎90%的市場份額，行業內部上升空間極為狹小，如果想繼續創新就不得不轉向行業之外的新能源領域。可惜的是，目前獲得更大突破的卻不是邊界內的企業，而是邊界之外的新興電動汽車品牌。

伴隨互聯網經濟的發展，商業模式創新在企業的經營管理創新中占據了主導地位，商業模式的概念逐漸為大家所熟知，且已經成為創業者、企業家和投資人所關注的焦點。一家公司是否具有良好的商業模式，成為判斷該公司市場潛力、投資價值，以及競爭優勢大小的重要標準。

作為企業的頂層設計，商業模式是企業有意識地根據自身的發展目標、所處的行業環境，以及所擁有的資源能力而打造的價值創造系統，決定了企業的發展空間和經營效率。商業模式競爭已經超越產品競爭，成為企業間競爭的更高形態。

END

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