小編注意到，最近的新聞點很多：

比如有某省IPTV又上了3568啦，什么有線又難受了......

又比如廣電到底要不要搞MCN，或者說廣電MCN發(fā)展如何？

還有4K頻道又批準了1個，增到第5個了（從批文來看，將生活，少兒、購物全整合打造一個新頻道）

以及中國移動的總經理任命了，是目前電信、移動、聯通、鐵塔主要領導里最年輕的，由CFO到CEO，這樣電信、移動、鐵塔的一二把手都ok了，就看中國聯通接下來的任命會是誰？

常銳評：

從最近這些信息來看，都不是特別什么資訊。

如3568頻道的事情，從傳播來看，IPTV將近3億用戶，渠道不可能不去傳播，就是個時間問題，來回炒這點信息也沒啥大意義，毫無新意。

有線以前覺得有內容差異化，如今這些都是利益問題。有線不舒服，無非兩點，：一點是同一個內容來回賣，IPTV和有線的價格體系這個難道不重構？兩邊都收的很多的日子估計也長不了，盤子就這么大，因為都不是傻子；

二點就是當年有線用戶龐大的時候，對3568估計貢獻的不少，現在日子大家都有點緊的時候，不能卸磨殺驢或是過河拆橋或是應該共患難。當前的經濟情況，估計總臺也好、有線也罷，日子都需要數著家里的錢過日子。

“地主家”日子都不好過，咋辦，加上全國一網的節(jié)奏，未來是個什么情況，真不好說，IPTV是否在高點之后迎來有線的拐點，也不是沒有可能，大屏的三家馬車IPTV/OTT/DTV，都會IP化，內容同質化，技術同質化，價格趨近化，三十年河東三十年河西。

 如4K頻道的批準，這些情節(jié)猶如高清頻道、數字付費頻道等批準的戲碼，不斷重演罷了。

標清的肯定會淘汰，資金開銷也很大，上下游都需要改造，但如今傳播格局已變，小屏、移動優(yōu)先的在消耗時間和時長，成為主渠道主流主戰(zhàn)場，大屏需要在提高技術質量的時候，提高藝術質量，否則頻道批了播，播了再重構，用戶在哪里，市場又在哪，頻道又如何價值最大化呢，問題都知道，關鍵是做法和答案有效。

1廣電+報業(yè)

小編今天想說的是，另外一個信息：廣電+報業(yè)再合并。

為啥說這個信息，因為最近的文化企業(yè)的三家馬車：報業(yè)、出版、廣電的人事來回調，交叉任職，同時很多地方在做融媒的時候，廣電與報業(yè)走的越來越近，合并的融合的案例越來越多，都是傳統媒體，都是文宣的親兒子，都面臨轉型。

5月10日，汕頭融媒體集團正式掛牌成立。

新成立的汕頭融媒集團整合汕頭日報、汕頭電臺、汕頭電視臺、汕頭橄欖臺、汕頭Plus、大華網等“報、臺、網、端、屏”媒體平臺矩陣。

這個融媒集團是市政府直屬國有文化企業(yè)。

 干什么：5G+4K+AI=汕頭融媒集團新時代

怎么解釋？

——將4K/8K內容資源與5G網絡優(yōu)勢緊密結合

——利用AI技術重構媒體的生產傳播

——拓展媒體的產品邊界

——推進5G在高清高速、智能制造、智慧城市、便民服務等領域落地

——拓展媒體融合發(fā)展新空間

 汕頭是廣東地級市，地級市走了這么一條融合之路，從這個干什么到怎么解釋，可以看出融媒也在新的傳播格局下尋找自己當下的價值，這個模式和模型從5G/6G未來之新基礎設施下，估計會成為一種常態(tài)或者是趨勢。

轉某報社長:

臨沂閉門會上討論的報臺合并利大還是弊大話題引起了廣泛關注。

“我個人認為報臺合并是大勢所趨，必須堅定推進。

不能以大慶報臺合后又分這個特例來評判利弊得失。關鍵在于合并如何實現利大于弊，核心是體制機制問題，關鍵還是事企分開。

市級媒體不是簡單的合并，而是融合改革。整合組建的新聞傳媒中心履行全媒體融媒體新聞宣傳意識形態(tài)職責，黨媒黨養(yǎng)，財政保基本。

除原有事業(yè)編制人員人頭費外，編外聘用的采編播管人員財政給予定額補貼，新聞中心所屬媒體廣告報刊發(fā)行收入除去公司代理經營成本費用后純收入部分用于新聞宣傳事業(yè)，納入事業(yè)人員工資總額預算，確保新聞宣傳事業(yè)正常運行。

報臺合并后徹底事企分開，新組建的傳媒文化集團公司履行產業(yè)經營職責，立足市場，遵循傳媒文化市場規(guī)律大力拓展傳媒文化產業(yè)，產業(yè)反哺事業(yè)。

新聞宣傳事業(yè)和傳媒文化產業(yè)遵循不同的規(guī)律，事企不分，用事業(yè)的思維做產業(yè)，用傳統媒體思維做新媒體，不管是合還是分都是沒有出路的。

只有事企分開，才能保障新聞宣傳事業(yè)不受影響，產業(yè)也才能真正得到大發(fā)展，新聞媒體的四力也才能真正提升。

否則就難以避免大慶合并后尾大不掉的問題，最終又回到分開的老路。

事企分開，是要兩分開，兩促進，兩加強，新聞傳媒中心與傳媒文化集團公司構建股東與全資公司關系，通過媒體廣告報刊發(fā)行代理經營關系，以資本為紐帶的產權關系，構建起兩促進兩加強的利益機制。

2天津模式

力度最大的要數天津，常話短說小編與大家一起回顧下天津模式。

天津將6大廳級單位重組為1個廳級單位，將日報、晚報、廣播電視臺、天津傳媒集團（天津有線）等弄到一起，是典型的的報業(yè)+廣電組合為融媒模式。

1.削減6個正局、21個副局。局級領導職數由8正、32副，大幅削減為2正、11副，實現“報紙無社、廣電無臺”運行。內設機構由改革前的117個壓縮至57個，處級干部職數由改革前的433名壓縮至197名。

2.整合采編力量。將原“兩報一臺”所屬新媒體采編人員、平臺、項目等資源整建制劃入北方網，組建津云新媒體集團（這個是海河傳媒中心投資的一個集團）

3.優(yōu)化調整媒體結構。堅決不保護落后，主動關閉《中國技術市場報》《渤海早報》《采風報》《球迷》《假日100》《范兒》《育兒》《智力》《今晚經濟周報》《今日天津》10個子報子刊，關閉國際頻道、高清搏擊、時代風尚、時代美食、時代家居、時代出行6個電視頻道，調整區(qū)縣聯盟、音樂2個廣播頻率定位，停更合并天津網、今晚網、今晚海外網、天視網、天津廣播網5個新聞網站和“新聞117”“前沿”“問津”3個新聞客戶端。

4.整合經營資源。聚焦主責主業(yè)，全面清理無關主業(yè)且虧損嚴重的經營性公司，關閉51家企業(yè)，裁減安置冗員563人，確保海河傳媒中心瘦身健體、輕裝上陣。統籌海河傳媒旗下8個主要媒體的廣告經營業(yè)務，成立廣告聯盟，對外“一盤棋”招商運營。

——天津有線隨著時間推移進入到全國一網，進行從海河中心剝離，而早期的天津有線的楊紅杰總，已經去了出版集團當總經理，這也是典型的廣電到出版任職的案例，最近就是湖南的楊壯副臺長到出版集團當老總，還有更早的是湖北的畢總等等，天津是市委直屬事業(yè)單位，歸口市委宣傳部。

3浙江模式

2018年6月上旬，浙江湖州正式啟動市新聞傳媒中心和市傳媒集團的組建工作，對湖州日報報業(yè)集團（湖州日報社）、湖州廣播電視傳媒集團（湖州廣播電視總臺）兩家單位進行整合。

湖州市傳媒集團有限公司由市新聞傳媒中心（事業(yè)身份）出資，保持了兩塊牌子一套人馬的固有經典模式。

浙江紹興 2019年8月14日掛牌，有紹興日報社（紹興報業(yè)傳媒集團）、紹興廣播電視總臺（紹興廣播電視傳媒集團）的整合、組建工作全面完成。

——到目前為止，除了天津、浙江開始了這種廣電+報業(yè)組建，安徽的淮北和蕪湖、黑龍江的齊齊海爾和大慶、廣東的珠海、遼寧的大連、山西的晉城、寧夏的銀川等等都進行了組建。

按照這個趨勢和步伐，估計再過一兩年后 ，全國的地級市縣都是融媒集團模式（廣電+報業(yè)走到一起），而省級的就看那個省市第二家合并的，估計全國很多省會不會文宣的三駕馬車估計就剩下出版、傳媒（廣電+報業(yè)合并的簡稱）兩翼，這個繼續(xù)關注。

4后記

廣電：廣播電視局單獨還在，出版去部里了，電影也去部里了，剩下廣播電視臺，而先由廣播電視臺合并，再組建。

臺網分家，廣電網絡走向全國一體化，廣電接下來到底如何呢？中國廣電肯定是一個了，

報業(yè)：日報、晚報等，逐步整合，形成報業(yè)集團。

而在有的地方，報業(yè)又和廣電進行重組，有的是事業(yè)單位了，有的是企業(yè)了，有的是兩塊牌子一套人馬，看這個趨勢，地市縣甚至省的都會這樣，從各個案例這個看來地方先行先試了，ZY上面估計要看大改革才行。

想必大家也有很多疑問，比如：

1、“報臺合并”后有沒有煩惱？

一是班子成員難以分工。“報臺合并”后，原報社、廣播電視臺的班子成員多達十數個，如果各抓一條線，則是“面合心不合”，名義上是一套班子，實際上還是原報社班子成員管報社、原廣播電視臺班子成員管廣播電視臺，與合并前的班子成員分工幾無差異。而如果打亂了重新分工，報業(yè)與廣播電視臺雖說都是傳媒單位，但各有各的不同傳播特性，容易帶來“外行領導內行”的狀態(tài)；

二是績效分配難以調和。相對而言，報社與電視臺優(yōu)勢各不一樣，運營成本也不相同，黨報有發(fā)行收入的支撐，電視臺活動運營能力強。不同地區(qū)，報社和電視臺的待遇也不一樣，合并后，兩家單位收入要“看齊”，這就導致原單位員工的積極性難以調動和發(fā)揮，制約著傳媒事業(yè)的發(fā)展。

三是思想認識上不統一。報臺合并，除了媒體融合的因素，也有行政機關大部制改革思維在事業(yè)單位的體現，市級以上報業(yè)和廣電集團都是近千人的規(guī)模，船大帆破難掉頭。而物理上不少合并的報臺也不在一起辦公，溝通成本很高，僅靠發(fā)個文是很難融合的。

2、“報臺合并”的難點在哪兒？

一是理念難以融合。報社與電視臺在推進媒體融合發(fā)展的理念和發(fā)展路徑上不相同，可能會出現“兩邊倒”的現象，相互不買賬；

二是文化存在差異。報社搖“筆桿子”的居多，電視臺動“嘴皮子”的居多，當“筆桿子”遇上“嘴皮子”，相互之間還是有“隔行如隔山”的文化差異現象存在；

三是誰合并了誰？報臺合并，是報社合并了電視臺，還是電視臺合并了報社，這會成為一個糾纏不清的權利之爭；

四是推倒容易重構難。報臺合并后，會有一攬子事務需要推倒重來，包括組織架構、平臺再造、流程設計、人員分流、KPI考核等等，而當前的形勢是，互聯網進入了下半場，5G商用時代已經來臨，留給報臺合并“華麗轉身”的時間窗口非常短暫，機遇稍縱即逝，徜若戰(zhàn)略方向錯誤，就會鑄成大錯。

3、報臺在什么樣的條件下才能合并？

一種是報社與電視臺都不行了，單獨都活不下去，通過“弱弱合并”，向市里要政策、要資金，也許會產生“負負得正”的效果，但前提是，市里要有充夠的財力支持和政策支持，每年至少要做好數千萬的財政“供血”的準備，或者出臺政策為報社的經營、分配等背書；

另一種是報社與電視臺“一強一弱”，也可以合并，“持強扶弱”，讓“強者”秉持奉獻精神，輸出能量帶動“弱者”進步。至于“兩強合并”或許會有“1+1小于2”的負面效應。

在合并后，有些板塊一定要合，如時政新聞的記者；而有些板塊則還需分，如報紙廣電分別有各自優(yōu)勢屬性的產業(yè)。

合并過程中，選好一把手最為關鍵的。合并后的一把手很難找，不但要懂新媒體和傳統媒體、要懂報業(yè)和廣電，還要有經營管理能力，有情懷、肯奉獻、能擔當，既有強大的體制突破能力，又有魄力去推動改革，打破現有的利益鏈，更要有人格魅力團結不同文化的員工，一起開拓奮進。這樣的一把手，簡直是鳳毛麟角。

作為媒體人，你怎么看？ 

分分合合，合合分分，都是為了陣地，為了滿足用戶的需要，服務人民。

 廣電網絡人的命運從分合之中，到了如今整合之勢，時間和市場不等人，加油吧，奔跑吧。

END

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